杨天明：全球品牌知名企业之商务运筹管理
http://www.fnews.com.cn 2007-08-15 14:16:14 第一时间 已投15 票
各位好。
今天我是代表Acer，我在这里更正一下，Acer已经把制造环节切割。

我今天谈的跟前面谈的有最大的差异，我讲的策略性的规划。
因为Acer从成立到现在已经超过30多年，
在史先生的领导之下，涉及到400家公司，分分合合。我谈的是策划规划，
一个时期我们在谈供应链，我们面对的问题就是由品牌开始，
我们有很多现状，
你如何从比较中长期的规划让整个新Acer的生产线在运筹上、
在经营上是能够一步一步能够配合经营方针达到第三、甚至是第二、第一。

介绍我的经历。我在欧洲的飞利浦公司工作过，
从事标准的制造业。我也在甲骨文公司工作过，
是一家法国公司，标准的做ERP顾问服务的公司。
我目前是在Acer刚工作满六年，
是一个完完全全没有制造品牌的公司。

我分几个主题来谈：第一，和各位介绍一下Acer的演变;
第二，策略性的规划。
前面大家听很多ERP的展开、信息的部件，
那么我要谈的范围更大的一点，我要A2A的供应链，
也会谈到我们执行到现在从短期、中期的状态，最后会做一个结尾。

　　简单介绍最早Acer是叫“泛宏基”。
2001年三分天下，兄弟爬山各自能力。
所谓的ABW，A代表 Acer，B代表BanQ，W代表伟创。
这三家在2001年成立了新集团各有特色。
Acer只有品牌，我们专注在品牌。
伟创专门从事制造，BanQ有品牌有制造。
我目前服务于Acer。
我现在服务生产，包括笔记本、台式机，还有LCD，DV等等。

　　先看一看公司的经营方针和策略。
你必须有战略和商业模式，然后你再看ERP怎么套用。
我们的董事长，他的策略很简单，但是做起来比较复杂。
我们叫做“三一三多”，
三个一：一个品牌，一个全球集团、一个团队。
全球我们大概有二三十家公司，然后是一个团队。
“三多”：多产品，多通路，多供应商。
所以这就是我们从2000年开始定的很清楚的目标。
那么我们非直接经销，大家可能马上会想起戴尔，
刚好跟我们看起来是截然不同的方式—直销，
这样听起来会有一个很明显的对照。
戴尔很清楚直销是什么，直接面对消费者，中间没有推销商、没有零售商。这样话可以把库存降低到最低。

戴尔的直销事实上是在美国发迹，
所以美国已经非常习惯在互联网的情况下发展，
戴尔用的是直销+CPO。
Acer 的观点不截然是，从消费者眼光上，
如果今天你要上网看一台电脑，
然后你可能要花到超过六千块或者是七千块的人民币，
你会不会马上买呢?
我想不会。
因为那不是几块钱，这种情况，在欧洲我们也发现了。
欧洲人特性，也是要到实体店看到他想买的笔记本、台式机长的怎么样，
还习惯享受一下杀价的乐趣，
最后才会下单。
所以Acer采取这样一个模式。
当然这里放了一个戴尔的销售模式已经开始调整。
从2003年，戴尔一直是第一，到2006年下半年就一直被HP压着打，
那么HP是现在是第一，那么戴尔是第二。
所以没有永远常胜的将军。你必须跟着你经营环境做调整。
戴尔有直销加上通路，所以戴尔号称是混合式的销售。
我的看法就是第一个，戴尔、HP是以美国做市场，
然后再做到其他的市场。联想是以大陆做市场，然后延伸到德国市场。
索尼、东芝等是以日本做市场，然后延伸到德国。
所以，当你在做市场的时候，你的模式已经做了改变。
当你看到对亚洲来讲是不可能做到的，
要硬把一个不变的DELL模式，他的直销对亚洲来讲，是不可能做到的。
你要另把一个不变的BELL模式，强加一个在一个另外商业管理领域，
你注定会失败。对Acer来讲，没有一个PC的赢家会永远死守在一成不变的模式。
差别只是直销还是营销，在不同商业环境应用的程度和强度。

speed这个世界讲究速度，看到一个商机，别人也会看到商机，
你两个月把产品上架、铺货，人家要六个月，
谁赚到商机，当然是谁越快谁赚到钱。
软件还有ERP，还有谁还在家里自行开发，
你能开发出来已经享受不到利润和效益了，
为什么ERP会大放异彩，
制造业如此，所有的行业都是如此。

　　这是AcerE2E供应链的介绍。

第一，现在是5个Region有5套不同的ERP。
是5个长的都不一样的ERP。
getorder而是还有一套在台湾。
我们的东西南北中要帮我开拓市场，
所以Region的定位很清楚是开拓市场。

第二，到把订单回敲到总部的时候，
总部的目的是满足订单，
马上交出去，总部是降低采购总成本，
加速产品新开发的时间。

第三，fulfill。我们的合作伙伴对我们来讲是帮我们制作武器的供应商。
有了最强最新的武器，才可以卖到前线。

第五，我们的master是我们的channel，
这是我们简化的供应链的理解。

这5套ERP，QAD在中国也代卖，每套ERP都超过15岁。
Acer也有ERP，我们的策略是当全球统一销售 ERP以后，
我们的既有的ERP也有“三不”政策：不投资、不升级、成本不增加。
用到老死为止。

现状分析：必须了解Acer的现状，在2001年增加之后，
我的是8个Region变成5个Region，
我们在不同的时间、不同的环境、不同的背景下布建起来了，
这些系统不是一个人决定的，因为Acer是由很多家公司合并而成的。
系统和系统之间有一堆的界面做资料的整合。

High Dependencies，当Region系统改了一些系统，这边也要配合改。
这是看Acer现状里最大的痛。

有很多的资料，料耗阻挡，会计科目的阻挡，财务要做汇总报表的时候，
很多资料都要转过来，因为定义文件不同，所以要改。

　　这个现象是我们的工作环境提供给员工的不是非常有效能的环境，
在没有效能的工作环境中如何要求我们把竞争能力提高，所以我们必须做一些改变。

改变的时候我们讲过策略规划，
先从所有的高阶主管请他们用很简单的白话把他们的期望值，
对信息未来的期望值讲出来。
CEO说，我每天都要看到全球的销售量，
可不可以一个系统按一个键可以看到。每一个Region head，要重新换ERP可以，
但是不要妨碍我的工作。
这就困难了，Chairman说一个系统蓝图到底是什么，
我们必须要全公司都可以清楚的了解。
最终用户说换系统了，是不是很危险。
CIO说所有老板讲得都对，咨询部要做电脑化、信息化的建设，
都使公司更有竞争力。
finance说我们希望有一套快速的系统。
物流部说，Region要求桌面是有批判性，在全球都有价值。

答案很清楚了，我们希望有一套系统，但又不妨碍每个Region做生意，
运营不能够打断，我们的做法短期是小的但是价值很高的项目。
以前我们再逐渐的做到中长期。

还有一个指导原则，不要做一大堆的计划，让系统和系统对接。
这个方法看起来很好，系统和系统对接的任务非常不容易，
因为有不同的运行系统要做很多转换工作。

(图)PLM、ERP、SCM同时导入，因为要维持正常运转。

当一个系统运行最高指导原则很清楚之后，什么叫做一个系统。
(图)一个blueprint，包括B2B、 ERP、PLM、SCM。B2B不是应用系统。

为什么ERP排在B2B的后面，为什么ERP不是老大，
大家不是说ERP是核心吗?
有了ERP才能广泛的伸展到供应链，为什么ERP不可以一口气做。
因为人力、资源、成本都有限。

什么叫做B2B，(图)中HP、Dell、Acer、联想、东芝、苹果都是电脑。
代工有广达、富士康、伟创，是 OEM收入比较高。
下面有一大堆原材料的供应商，到供应商层有上十万家，
这叫做B2B的生态环境。
可以看到有很多材料在中间，
每一天在交换。

ERP从 Acer采购订单，
给富士康，富士康接单排到ERP当成demand，
跑出来还要缺料，还要跟下一轮的供应商跑。
再把计划性订单变成采购订单，
丢给下游的供应商。
每一天有这么多的采购订单、销售订单、出货等等，
这样一个供应链是整个生态。


最大差别是，ERP是企业内部企业资源整合，
供应链是彼此之间的协同运作，
所以ERP是企业的核心，
企业应该根据竞争力要把两手伸开，
要走供应链。
供应链的底层是B2B，每一天都在做数据信息的交换。如果今天没有ERP，
以上的内容还是要发生。
举一个例子，
高速公路可以开到120公里，
开到收费站要交钱，
那时候你的速度会降下来，让你没有办法快。

供应链就在打破这些收费站的速度，要推动速度在ERP里跑，你的过程就完成了。
跑到外面到供应链的时候，就碰到了收费站。B2B就是加速器，
B2B是ERP和supply chain必备的底层。ERP还是核心，从应用系统的角度，
对于Acer已经有五套ERP了，
我是用到不升级、不修改，不加人。
所以B2B变成了第一位。

整个B2B one system长期坚持起来，只有一个系统。
刚才看到5个Region有5个ERP，它还是一套ERP。
get coder还是1套ERP。

第一，B2B的平台在全球ERP和SCM之前准备。
第二，B2B要提供多方的数据流的接受。2002年开始，
DDI能够做的我们都做了，
我们在做马步基本功的扎实，
就像高速公路收费站的速度平均变成高速公路一样的速度。
最近两年，我们领先的技术已经做到成功，
这是我们短、中期的目标已经上线了。
未来长期我们会用一套内销，自己研发的产品，接单、过单、PLM，
不是所有信息化的专案都圆满结束。
有一个国际化的系统还是不稳，所取消掉了。
去年我们导入了Oracle Agile，最后宣布失败。

　　大家都谈ERP，我谈的是一个比较不一样的策略。ERP导入有那些考虑点，
互联网公司随便找几家。如果有HQ、 China、Europe、PA、AP
到底先上哪一个。如果Acer现在的欧洲的市场占有份额是第一，
那么他就是市场最优先。如果先一步，而且是中国、欧洲，
剩下的当然花在经济上，有不同的考量。
如果公司从零开始，董事长说全部动员，
那么没有问题，那么在欧洲最优先，亚太在最后，
那么最后你还是要做一个决定。

　　所有的企业都在追求卓越，time时间和市场是追求竞争力的不二法门。
没有核心不可能向外发展，供应使ERP两手伸出去。数据库的建设，
B2B是ERP和SCM的加速器。当想ERP信息化建设的时候，如果企业跟很多的供应商或者客户，
假如客户够大，有自己的 ERP，当数据流在交换可以变成B2B的时候，不是只有你赢，大家都赢。
在供应链里谈的是“协同”。SUB-control是一个世界潮流，富士康是世界领域，只是他们用的不一样，
而富士康是ODM，广达是CMMS。神州数码是整个大中华的第一，
我们选最强的来合作。同样的world wide发生在软件的环境里，ERP这样的东西自己在家开发绝对来不及。
IT策略永远要跟着市场的策略做调整，特别要小心并购跟合并，
你可能选了一个厂商很有名，可是它在美国，
而美国最近几年一下子会淘汰掉，所以很难掌控。
当地资源可能是一个最重要的决定关键。

我们把董事长讲的话再重复：最后的致胜的关键，
不局限在Acer internal弹性与速度，
而是需要和ODM、关键的零组建商、通路配销运筹业者等合作伙伴，
能否快速且有弹性的完美配合。
我们看Acer的供应链分享是不是只做自己，
要跟供应链里面的渠道，
我们的ODM和我们的关键供应商要利用B2B加速两边的整合。

　　永乐和苏宁也在谈，现在是大者恒大，联想在大陆是第一，但是不是全球市场，
要做到全球，合并和并购的策略就出来了。所以才有IBM和联想的合作，
实现在美国的扩张。透过专业的分工是world wide的精髓，透过专业分工，
你就可以快速反映市场变化的速度。

　　回到ERP WORLD2007年，ERP的核心我有两个，第一，ERP的核心有两个“lier”，
就是B2B的建制。如果今天能够把B2B的速度跟合作伙伴一起努力打破的话，
就比别人快一步了。第二，如果把核心再拆到更核心的时候，
所有的东西在ERP里面都是data，数据地上满街都是，
要把数据变成有用的资讯为主管做决策就是信息，这就要靠流程。当你在延伸，
把ERP做好，只不过是把企业内部的数据变成了自己的信息，
如果要跟渠道合作伙伴做更加深入的延伸加速运筹，数据比ERP更麻烦，
料耗到别的系统还是这样的料耗吗?
这样传过来是否要转换?今天要做好就要把服务做好，
我们要从ODM来，富士康有自己的料耗。
同样的东西在不同的企业里料耗分工不一样，
这就是一个大问号。ERP谈的是B2B的建制，
ERP本身就是一个供应链的核心，这是无可厚非的。
如果能把B2B 建制好，就比别人快一个脚步。
ERP真正的核心从数据来讲，是怎么把数据变成信息，
是要通过好的设计。谈到供应链把数据变成信息就更困难了，
因为料耗不一样，这是一个很困难的问题。




　　感谢各位听我演讲，谢谢大家。

　　嘉宾介绍：宏碁 杨天明处长

　　WORKING EXPERIENCE PER COMPANY ：

　　飞利浦集团台湾源讯 / ERP Consultant， Project Manager，

　　ERP Product mgr， Practice mgr.

　　飞利浦显示器事业总部 / SAP Application Manager

　　台湾飞利浦中坜厂 / MIS Manager

　　台湾 IBM / ERP Principle Manager， ERP Solution Offering mgr.

　　宏碁 / Auditor， Controller， Director of PLM &SCM application Div.

　　SPECIALISATION(专业领域)in ERP/SCM/PLM &IT dept. Management

　　Business Development (Sales and Marketing)

　　ERP / SCM / PLM / BI experience

　　Knowledge Transfer and Documentation Standardization

　　Budget Control and Rolling Forecasting

　　Strong manufacturing industry overall know how

　　Strong ERP / Global Logistics concept

　　Strong international EDI project management experience

　　IT Strategy development and management