杨天明和Acer的缘分还真不是一个“巧”字了得

一個公司不會有 5個 ERP 系統
一個公司會有 5個以上的系統
ERP 是以能對應產出正確財報
需要調整 SAP/Oracle 會計引擎核心
你絕對不可能會有五套 ERP 系統
也就是你不可能有五套 系統可以產生正確的 財務報表!!!!

進貨銷貨單據 要能對應正確會計科目都不是一見簡單的事
你怎麼會有 五套 ERP 系統
像我智商 145 會計經驗 20年 程式經驗 20年
才可能有能力


杨天明和Acer的缘分还真不是一个“巧”字了得，
被杨天明整合的多套ERP系统，
大部分是杨天明在做销售期间卖给Acer的。

见到宏碁股份有限公司（Acer）PLM/SCM应用系统处处长杨天明
是在神州数码的中国ERP行业峰会上，
久居宝岛台湾的杨天明每次的祖国大陆之行都形色匆匆，
“我明天就要赶往上海，
后天就要返回台湾。”
忙碌的节奏下，有条不紊的高效率处理工作，
之于杨天明就成了一种必须，也成为了一种习惯。

5套同时运转的ERP

看到Acer现在的管理模式的人，是无法想象3年前的状态的。
当时Acer内部大概有5套以上的ERP同时使用。
这种状况与Acer的背景有关，2001年，
Acer分家，成为三家具有不同特性的公司。
Acer专攻品牌，不管制造；伟创专营制造加工；
Acer则是既有品牌又有制造。

2001年分家之后的新Acer，
一时间承继了很多老公司的若干个相关体制，
“所以那个时候除了我们总部之外，东南西北每个地区都有一套系统，
加起来有超过5套的 ERP同时运转。”

这种状况让Acer集团董事长施振荣头痛不已，问题频频发生。
“你会碰到两个最困难的事情，每个ERP料品主导各自为政，会计科目也是各自为政。”

杨天明认为在ERP的环境里面有两个核心，
一个是全部统一的料品主导，
在公司企业的内部全部是统一的，
第二就是一套会计科目，
对于一个公司，财务方面是最容不得差异性的，
如果一个地区和另一个地区的会计科目不一致，
无法统一核算，
对于一个公司是很危险的事。
这种情况下，整合系统就成为Acer最急切的事情。

而杨天明和Acer的缘分还真不是一个“巧”字了得，
在Acer内部运转的这多套ERP系统，
大部分是杨天明在做销售期间卖给Acer的。
对于 Acer内部的ERP构造，
目前使用的多套ERP系统的功用性能，
他都无比了解。
也正基于他对Acer内各套ERP系统的了解，
整合中他的意见被领导非常重视。

整合系统的急迫也与Acer的运营模式有关，
Acer集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。
他认为，中国餐馆遍布全球，
中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营，
品质良莠不齐，因此，缺乏高水准的形象。

这就如同采用宝岛台湾主机板的计算机厂商，
也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，
没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，
成为全球性连锁速食店。
因此，Acer要取全球各地相容计算机厂商之长，
并以麦当劳的“速食店”运作模式避免其缺点。

所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，
转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，
卖给其海外事业单位（即海外子公司），
在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，
加快新产品推出与库存周转速度。

推行这种模式之后，Acer的库存周转速度加快了1倍，
不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；
新产品上市时间提前了1个月；
由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。
更为重要的是，在模式改变之后，Acer的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。

Acer一直奉行的“速食店模式”，
越发对Acer的系统统一提出了要求。
而Acer配销方面也没有一个统一的料号，对于同一个物品，
在两地同时销售，却因为料号不一样重复销售，还有在同样料号下面，却是不同的物品。

现状已经容不得Acer在拖延下去，2005年春季，
Acer与神州数码敲定了合作事项。
杨天明在选择ERP时的考量是，
第一，要有本地资源；
第二，能够满足Acer的业务需求，
此外还要简体、繁体同时具备的系统。

月结的飞跃

在加入Acer之前，杨天明在飞利浦工作，飞利浦的全球月结只需要三天，
总财务CFO就可以拿到报告，
而Acer的五套ERP，一个个结下来，
是一个月也结不完的。而时间就是金钱，
所以杨天明果断决定，
从财务系统开始整合。

在和神州数码签订合同不到一年的时间里，
Acer的分公司基本全部布置完毕，动作迅速。
“一旦开始，我们决不拖拉，时间耽误不起。”

在与神州数码沟通之后，杨天明觉得ERP是一个全方位的系统，
包含着配送、制造、财务，但是Acer的现状是财务问题最急迫，
所以先切财务系统。也有人问过杨天明，配销为什么不一起做？

“如果你的公司从零开始，你很容易跨出这一步，
如果你的公司已经有相当的规模，
全球性组织的时候，势必你的人力、资源、现行的系统，还要做一些更新，
这些都需要投入人力、成本。这样考虑下公司的运转还是要继续，
也不需要对你的生意和营运做很大冲击的时候，我们就会选择流程管理先做。
因为财务在后面，报税都是标准的秩序可以跟随的话，我们先做财务这方面的平整。”

2001年Acer的分家，把制造全部隔离出来，
所以杨天明对所有相关领导强调，
是Acer股份有限公司，
不是Acer电脑股份有限公司。

“因为以前Acer电脑是有制造的，
就产生很多ERP。
所以在这种前提下，你只能做选择性的导入，
就跟我们ERP常常讲的，如果这家公司原来没有，
我们原来讲是全面性的导入，
一口气全部上，碰到这种情况，
你的营运还得继续你公司的经营方针，
比如说我们希望2005年达到第四，
我们希望2008年冲到第三，
你在冲的过程中，这里再给你改，
那里再给你换，最重要是讲究人力比较精简。”

而杨天明的目的是把财务做到两点，
一是同一套的会计科目，二是各地能够同时做财务的汇总，
像财务报表等，全部可以同时做出来。



夫妻店&连锁店

现在回头看Acer ERP建设的选型，杨天明深感欣慰。

在选择神州数码的时候，
Acer也曾经考虑过甲骨文，
Acer的高层在瑞士与甲骨文用了一个星期的时间进行过一次彻谈，
在加加减减后算出的所需费用，
在杨天明看来是要吓死人的。

ERP选型，在杨天明看来，
和公司的规模、业务范围是紧密相关的。
杨天明把这叫做夫妻店和连锁店的分别。
如果是夫妇两人草创一家小店，
刚开始账本用手工做完全足够，
也可以叫ERP，原始状态的ERP。

当发展到一种规模，成为具有20多人规模的公司时，
原来的做法就没有实效了，
就需要一台电脑来帮助公司实施管理，
这是初级阶段的ERP。而再进一步，
公司成长为连锁经营时，ERP就真正派上用场了。
所以企业在不同的规模要慎选适合它体制的ERP。

在适当的时机、适当的成本、有限的人力，
各种条件综合考量之下，
Acer的ERP选型在杨天明看来十分清晰，
“我们希望能够不到两年时间就把各地的财务全部整合起来，
结果，我们做到了。”

无止境的IT

在问到杨天明的个人休闲计划时，他的表情有些无奈，
“其实信息化的工作是无止境的，所以永远有做不完的事，
休假也只能是忙里偷闲，很难有整块的休闲安排。”

但是，提到工作安排杨天明倒是侃侃谈来。
Acer的ERP建设是从2001年就开始规划的，
面对未来，杨天明看到的不仅是一个ERP。

Acer用ERP已经有15年的经验。ERP是企业的管理核心，
可是ERP是针对企业内部管理的，在企业内部规做完之后，加强市场竞争力，

“你要把手伸出去，你公司做得再好，售后服务、资源服务做得不好，
用户还是要放弃你，”杨天明希望的将来是
“以ERP为核心，慢慢把这些环节像珠子一样串起来，
让领导面对的界面越来越少。”

企业要朝向第一的目标进步，
有些问题就不能回避，在IT投入上，
杨天明总是用生活中的必需品来作衡量，
“年年都有物品涨价，石油更是狂涨，
今年看物价会跌下来吗？不会。
信息化建设也是如此，年年投入的价目表都在增长。
如果不整合，整个企业的痛还会继续，必须要做得，
与其晚做还不如早做，能够早一年就是节约一年。
”在这种思想下，Acer的信息化建设一步步领先发展。